文 / 王晓雨，天同律师事务所合伙人、重庆办公室主任

引言：6月21日，天同重庆办公室举办开放日，办公室负责人王晓雨律师做了《专业精品律师事务所发展之路》的分享，重点和大家一起讨论了专业精品所（含律师团队、律师个人）发展过程中需要思考的七个真问题。本文将口述分享整理如下，期待与大家交流。

关键词：定位、品牌、人、管理、案源、分配

大家好，欢迎大家参加今天的天同开放日活动，今天我们聚在一起讨论专业精品所的发展，活动前，我发了条朋友圈，问大家希望讨论哪些话题，回答最多的就是“案源与分配”。案源与分配我们肯定会讨论，但今天现场，我想先问大家一个问题：您所在的律所定位是什么？您所熟悉的律所中，A律所和B律所区别又是什么呢？

我听到了一个特别好的答案，某律所主要开在少数民族地区，为少数民族服务，但绝大部分嘉宾选择了沉默。是的，80万律师中，我是什么样的律师呢？这是我们今天首先要讨论的问题。

定位，是专业精品所发展的第一步。因为有了定位，这家律所就有了标签，有了差异化，有了发展的方向，比如A律所是专做刑案的律所，致力于刑事业务的专业化发展；比如B律所是省内最大的区域所，主要方向就是省内城市的全覆盖；再比如，C律所主要服务于民营企业，一切服务均为民营企业量身打造……

反之，如果没有定位，没有差异化，我做的和别人做的差不多，那么随着越来越多的人涌入这个行业，大家能拼的就只有三大项：专业度、服务体验与价格，而这三大项里，专业度、服务体验又是不易识别的，进而导致许多的律师可能会陷入低价竞争之中。

如果有了较为清晰的定位后，那么就需要让客户、同行知晓我们的定位，就需要品牌去承载。品牌承载了这家律所是做什么的、都有些什么样的人、服务水准怎样等等。但是很遗憾，律师行业并未像其他行业一样，那么重视品牌的建设。这里面很大一部分原因，在于大部分律所是律师集合的平台，平台内的律师都是独立的生产单元，案源、作业、维系客户一条龙自行完成，平台并不能为其赋能更多，所以律师也不太在乎这个平台叫什么。这就好比在一个市场，商户只在乎自己摊位的经营，而不太去宣传这个市场叫什么。这也是为什么很多律所中的律师团队还会给自己团队单独起个品牌名称，叫“某某律师团队”；这也是为什么很多律师团队选择某一市场，更多看重的不是这个市场叫什么，而是市场收的管理费能不能低几个点。

其实在当今社会，律师行业竞争不断加剧，品牌的重要性愈发凸显，这是一家律所长远发展必须考虑甚至着力的重要部分。在这方面，一体化律所做的会好些，从律所定位，到标识logo，再到举办各种活动、申领各种奖项、年轻律师培养等，这些都是在为品牌做积淀。天同也很重视对品牌的建设，我曾经在很多场合问大家对天同的印象，许多朋友会提到：争议解决、专业、再审、四合院、天同码、牛肉面、诉讼可视化、收费高等等，这些都是天同的标签、品牌的印记。也正是品牌的引力，吸引到了很多优秀的年轻人源源不断地加入我们。当然，平台制的律所同样可以建设好品牌，只是需要一个强有力的管理团队，以及公共的资金支持，可能短期来看这是项“投入”，但是长远来看，其“回报及收益”相信还是很可观的。毕竟，我们都希望坚持长期主义。

律所找律师的标准是什么？我听到的答案中，90%是相同的，就是创收。只要创收达到多少，就欢迎这位律师的加入。这也是过去许多律所迅速扩张、高速发展的重要方式。

从某种程度上讲，上述律所中合伙的“人和”性质已经逐渐淡化，更多的是在注重“商业”上的考量。而我们今天重点谈论的传统中小型律所、专业精品律所，个人认为还是要回归合伙制的本质，回归人和的属性，要找能够合伙共事的人，找三观契合的人。

很多人关心，天同找人的标准。我觉得可以分为三个层面讲：

一是合伙人，一定需要志同道合，认同天同的使命（参与打造一个更加公平、正义的法律生态圈）、愿景（在重大、复杂商事争议解决领域，成为最可信赖、最受尊重的伟大律师事务所）、价值观（专注、极致、创新、开放），这代表神合。创收反而是其次的，因为它仅代表能力。能够神合，合伙人与天同契合，创收能力自然会指数级增长。

二是律师团队，我们希望在争议解决框架下，在定位不变的情况下，找到一些专业化程度顶尖的团队，比如执行、税务、合规、“白领犯罪”等等。

三是律师，我们会通过天同体验之旅，邀请大家来体验两天天同律师的工作，以此确定你对诉讼的兴趣，考核你所具备的思、写、辩等诉讼核心技能，找到真正适合的争议解决律师。

活动现场，有位学生问到一个问题，现在的大环境下，律所招聘有什么新的标准变化，又是怎样培养人的呢？

有两位嘉宾给出了截然相反的答案。一位嘉宾坦白说，大环境不好，我们希望招到素质更高、成本更低的律师，未来我们考虑的是实现更多的服务标准化、更大幅度地降低成本，所以与其说培养律师，不如说在这个过程中实现律师的筛选。另一位嘉宾则说，越是大环境不好，我们越希望找到三观合、能力强能够帮到我们合伙人的律师，希望找到能够长久绑定发展的律师，律师的培养对我们很重要。

我觉得两位嘉宾说的都很实际，也代表着律师行业未来用人的两种趋势：一是标准化的作业，律师同质化高，提高效率降低成本，大家会发现，法律服务公司大多采用此种服务模式，这也是法律服务公司近些年规模不断壮大的原因之一。另一个是传统的师徒制，越是市场不稳定，越是在意学徒的培养，在同质化竞争中寻求差异，实现不可替代性。两种趋势、做法都有现实的市场需求，没有优劣之分。

天同毫无疑问是后者的育人标准。我们觉得留住人才，需要四个方面，一是体面的待遇，二是舒适的氛围，三是能够学到东西，四是打开大家的天花板。我们希望将大家的执业生涯做长期规划，像学校一样，营造一个无忧、单纯的环境，每一年教给大家一些课程，在每一个具体案件中师徒共生成长，在适宜的阶段提供给大家适宜的平台，陪伴大家向更专、更强发展。

 

问大家一个问题，现在的律所都是哪些人在管理？我听到最多的两个答案是这家律所的创始人、这家律所创收最多的合伙人。以前我对此表达过质疑，觉得创始人及创收最高者未必是一个好的管理者，事实证明很多创始人及高创收的合伙人也确实不擅长或不愿管理。但后来我慢慢发现，存在即合理。

管理是门学问，肯定不是简单的三言两语可以说清的，不同律所不同情形，注定没有模板可以直接套用。这些年，许多律所在管理方式上也都有不同的探索与摸索，包括执行主任、管委会，甚至职业经理人的引入等，但是创始人或创收最高者来管理一家律所之所以始终能够成为主流，核心原因大致有两个：

一是，绝大部分律所不需要怎么管理。一体化程度较高、需要强管理的律所通常人数不多，不需要在管理上花费太多精力。平台制、规模化的律所，只需要确定一些大家共同遵守的规则，日常运行不需要太多管理介入。综上，绝大部分律所不需要怎么管理，这导致创始人、创收最高者来管理律所并无明显短板。

二是，由于律所的人和性，一家律所的精神领袖很重要，而最容易成为精神领袖的就是创始人及创收最高者。绝大部分时间，律所的稳定靠的是精神领袖在维系，而非管理。这也是为什么很多稳定且传承较好的律所，都是师傅带徒弟，徒弟再带徒弟，这种师徒传承的律所即便无管理也可以稳定发展。相反，如果没有创始人或创收最高者做管理者，律所强人林立又水平相当，反而容易发生争执与纠纷，而有些问题又不是单纯依靠管理可以解决的，管理越多反而会产生更多问题，这也是为什么很多律所合并后出现磨合不佳、效率低下等状况。

年轻律师会说，靠亲戚、朋友、同学，靠口口相传，这是最传统的律师获案方式。有一定执业年限的律师会说，靠专业，有了专业自然就会有客户，有同行找你合作，这是最惯常的律师获案方式。还有一位转行做律师的同仁，说靠组建销售团队，打磨法律产品，以此完成获客，这是典型销售型商业化拓展案源的思维。

在这里，想给大家补充两个，一是重视大客户，维护好某一个或某几个大体量客户，取得客户的信任，更易产生案源。二是给到年轻律师的建议，也是一个很实用的方法：当年轻律师觉得靠亲朋好友口口相传案源太慢，而专业化道路又过于漫长，没有资金去商业化运作，也没有找到所谓的大客户时，我们可以试着找找所内的大合伙人，进入大合伙人的团队或者形成稳定的合作关系。这也能帮助我们获得案件机会。很多年轻人脱颖而出，我们回看一下会发现，这位年轻人自身业务能力确实出众，但他更善于合作。也希望大家不要觉得这是“抱大腿”，毕竟我们都喜爱并信赖业务能力过硬、同时“凡事有交代、件件有着落、事事有回音”的工作伙伴。

除此之外，也给大家介绍两个天同独特的案件来源方式。一是活动，举办活动（含培训等）获取案源最核心的理念其实也是销售中最简单的方式，就是实现更多触达。一位律师，你认识1000个人和认识10000个人，能够获取的案件线索一定不是一个量级。这就是销售漏斗理论中最重要的一个要素，要扩展漏斗的口沿。当然，要想通过活动转化为案源，需要对活动精心设计，在这里暂不展开，后续我们可以单独讨论。二是渠道，这点此前有嘉宾是提到过的，只要我们专业化程度高，就会形成所内的合作。当然，天同是以律所为单位做专业化的，所以我们能与全行业形成合作。可能会有人有疑问，为什么其他所的律师会把案件交给天同呢？我想这是一个良性的生态系统问题，我们也会单独在其他下午茶文章中讨论天同的“Best Friends 最佳伙伴计划”，敬请期待。

提到分配，大家就会想到公司制律所、提成制律所，甚至会有很严重的误区：公司制都是授薪的，提成制都是提成的。这是太过绝对的一刀切了。所谓公司制、提成制只是大家通俗的叫法，个人认为，两者的核心区别并不在分配方式上，而是在于紧密程度。公司制是强管理，一体化运行程度高；提成制是弱管理，注重平台的规模、普适规则的建立。在公司制的所里，也可以用提成激励，在提成制所里也可以几个合伙人间用计点、授薪方式紧密合作。

所以我觉得，律所的薪酬分配，可以是多元且不断随市场变化的。比如参照股份锁定点数；比如月薪加年终奖；比如按照创收提成分配；比如计工时、计件分配等等。

众所周知，天同此前是完全的计点制加授薪模式，好处是高度统一，天同也因此完成了20年高速的发展。不足的是一旦规模扩大，这种模式就会面临比较复杂的考核、评价等问题，而且很多是制度解决不了的。未来，我们会在某些办公室试点，尝试更多元的分配模式。比如，天同对律师专注度、专业度要求极高，我们仍会采用授薪且高薪的方式吸引、留住人才；在授薪的基本框架内，我们鼓励大家创收、创造，多元发展，因此我们会设置多维度的奖金制度；对于高年级的律师，我们将尝试提供不同模式薪酬的选择，授薪、授薪+提成、提成，希望大家找到最适合自己的发展路径；合伙人间，我们可以采用锁定点数、可以合作分配，只要有利于紧密协作、共同发展的，我们都可以尝试。当然，所有多元的分配模式都不会改变天同强管理、一体化的基因，都不会改变天同的定位和争议解决的业务范围。原因很简单，如前所述，分配模式并不决定一切，分配应当成为律所发展的动力，而非禁锢。

 

 

问题聊到这里，已然接近尾声。回头想想，我们好像仅仅提出了问题，并未给到标准答案。也许这些问题本来就没有标准答案，需要我们大家一起探索，真正找到适合自己的发展之路。谢谢大家！

“下午茶”栏目由王晓雨律师主要执笔和主持，好似下午老友相聚，一盏茶、一席话，分享行业创新思考、交流团队管理经验、闲谈执业工作感悟……也欢迎您的留言、投稿。

 

查看近期文章，请点击以下链接：

• 低价竞争，律师该如何应对？| 下午茶

• 律师的能力轴线图 | 下午茶