律所战略转型期的人才观 | 每周蒋讲

2014 年 10 月 20 日

当传统的管理模式不能适应法律服务市场新的需求,各家律师事务所纷纷寻求转型之道。转型,意味着敏锐把握市场需求,甚至以前瞻眼光预见潜在需求,主动提供创新性服务。如何创新法律服务?跨界资源整合是一条重要的创新路径,不仅是律所内部进行业务、品牌、市场、知识管理、人力资源等的分工协作,更在于寻求法律专业与其他专业领域的融合、碰撞,激发更多的创新点。

因此,要跨界,律所在追求更高业务水平的基础上,还要重视品牌、市场、知识管理、技术等诸多方面的能力拓展和提升,构建新型的人才体系则是跨界需要解决的主要问题。

如何找人

用“专业的人”来找“专业的人”

找人不容易,人力资源也是一个专业的活儿。我经常和同行交流的时候开玩笑:你想挖人,先找一个专门挖人的人嘛。我们想重构人才体系,第一件事就是挖来了一位人力资源主管,她是法学专业出身,却在外资银行有多年人力资源管理经验。入职后,首先就做了专业的人力资源规划,把律师序列明确梳理出不同的职级、不同的岗位划分和晋升通道。原来我们总觉得要找人,找几个却不知道,找了补哪儿也不甚清楚,看了她用专业工具梳理出的规划表,一下就胸有成竹了。后来我们能在短时间内快速找到其他专业领域的优秀人才,也完全是基于科学的工作方法。专业的人干专业的事,这是一种信仰。

只找最优秀的人

不管是律师、工程师、媒体、设计、人力资源……乃至前台和保洁,我们都要招最优秀的人。为什么?和最优秀的人一起工作是员工最大的福利,他们能在相互的学习、影响下成长得更快,在沟通与合作上也能更有效率。那么,如何锁定“最优秀”的人?我们认为学识与能力可以定义“优秀”,而最优秀的人一定是和律所的价值观一致的。天同的价值观是“开放、分享、专注、创新”,我们在招募人才的时候,也一直将这八个字作为评判准则。

我们辅庭律师的校园招聘,可谓是“百里挑一”。招聘全程考验重重,有视频演讲、互动游戏、模拟法庭等,让毕业生们参与进来,体验工作场景,表现出真实的性格和能力,我们从而观察出应聘者是否善于沟通,是否乐于分享,是否真心热爱诉讼,是否契合我们的价值观。我们希望,让最优秀的法学毕业生把做诉讼律师当成第一选择。

人找对了,事就成了

优秀人才向来是稀缺资源,挖掘法律专业之外的其他人才更是大海拾珠,难上加难。在找人上花再多时间也不为过,因为人找对了,事就成了;此事不成,必成彼事。雷军当初决定做小米,把80%的时间都花在找人上了。为了让一个特别优秀的硬件工程师留下来,几个合伙人轮流和他交流,花了整整12个小时来说服他。最后工程师说:“好吧,我已经体力不支了,还是答应你们算了!”我们技术部门的负责人,我和他接触了整整两年,最终他才下定决心和我们一起创业。

如何留人

待遇和理想一样重要

马云说:人才为什么会离开?说一千道一万,就两个原因:第一,钱没给够;第二,人憋屈了。谈钱似乎是一件很俗的事,但想吸引和留住人才,这又是无法回避的问题。几年前我们进行了首次校园招聘,如何吸引那些一流高校的法学院毕业生呢?我们当时用了两个特“俗”的办法:一是开出了高于国内一流律所的薪资;二是极大地改善了办公环境,搬进了东方广场的五A级写字楼,后来又搬到了故宫附近的四合院。如此,是想让这些最优秀的人才在自己的同学、同辈面前“有面子”,能够骄傲地说上一句:看,这是我们家律所!

每个人都期待更好的未来

每次校园招聘结束,我们几个合伙人最重视的就是这些年轻辅庭律师的发展问题。他们在进入天同前,是同级学生中的佼佼者;我们希望几年之后,他们仍是同辈律师中的佼佼者。为此,我们设计了一条从辅庭律师到出庭律师再到合伙人的职业发展路径,每次晋升都设置了详细的考核标准,希望引导年轻人一步步成长为最优秀的人才。

不只是业务团队,我们认为律所的每一位成员都应该有发展的机会。我们的保洁员,现在成为了国家认证的插花师;我们的前台,是非常优秀的国家级茶艺师;我们物业部门的同事,分别成为了糕点师、咖啡师、调酒师……这不仅是多学会了一门技能,更是职业路径和人才价值的开拓提升。

“非核心”也是核心

要是人才实现不了理想,觉得憋屈了,薪酬再高也留不下来。既然招了最优秀的人才进来,就要让人才能够施展拳脚。如何保障施展空间?独立的发展平台、独立的职业发展路径、独立的任务和目标。今年年初,我们对天同的组织架构重新进行了划分,整体上分为了业务部门和事业发展平台两大块,每一个团队都有自己独特的人才培养计划和职业晋升路径。

传统眼光看来,一家律所业务部门之外的部门都是“非核心的”,是律所的附庸;而我们则把这些“非核心”的部门都当做是独立运营的团队,在它们各自的专业领域内具有完全的竞争力。我们的新媒体部门,不是简单地只负责天同的品牌建设和市场拓展,而是被定义为一家独立运转的媒体;我们的互联网技术团队,完全融入了互联网圈子的人才循环,程序员们从一流的互联网公司汇聚到天同,并没有“转行”或是“自降身价”,反而是组建了一个实力更强、更有竞争力的跨界的互联网团队。

人才是资本而非资产

我常常加班到晚上九、十点的时候,发现许多同事也都还在埋头苦干。为什么大家愿意牺牲个人的休息时间,把工作做得更完美?我想,大家是把律所的工作当做了个人的事业,把自己当做了资本而非资产。资产是被动的,是律所的所有物,合伙人可以对其随意处置;资本能流动,会增值,还具有独立性和竞争性的特点,就像每一位人才都有自己的自主性、创造性和独特的价值。投资环境好,资本就来;律所的工作能够唤起人才的激情,人才就愿意和律所一起奋斗。这种内心的激情让人们得到快乐,并将快乐转化成对工作的尽心尽力。对工作最好的回报就是工作本身。

多元人才如何融合

天同是一家多元文化的律所,不仅有西装革履的律师,还有穿着大裤衩和拖鞋的程序员、扎着小辫儿的摄影师。这种多元人才体系,其实更多意味着不同思维方式和不同价值观的碰撞。律师习惯严谨而有逻辑;媒体则要求开放思维,有时甚至“天马行空”;每天写代码的“程序猿”们则要把全世界解构成“0和1”……大家在一起虽然好玩,但讨论起工作来,面红耳赤的时候还真不少,有时也难免因为出现问题或者风险发生矛盾。

后来我想,一切的矛盾都源于不理解,因此我与人力资源主管商量,能否通过具体的人力管理措施,来解决不同部门之间的文化冲突。

第一是轮岗。天同招聘来的辅庭律师,首先去新媒体事业部或者互联网事业部轮岗三个月。一开始年轻的律师们觉得要放下手头案件,或者貌似要偏离自己的职业方向,是不是有点“浪费时间”?但去了之后,却都为不同的文化所着迷,最后还“舍不得走”。他们亲眼看到不同部门的同事在为了同样的理想而付出努力,也亲身体验了看似简单的工作背后那些不为人知的艰难。更重要的,还收获了新理念思维和能力上的成长,收获了复合型人才的更高视野、更强的沟通能力。

第二是跨部门考核。每个季度,由人力资源部门主导,对每一位成员进行多部门的多维度评价。这些评价结果虽然不与绩效、薪酬直接挂钩,但却代表了律所对成员的价值引导,我们希望你不仅是业务骨干,还具有多元的视角,具有战略的思维。

通过这些措施,以及各个部门之间倡导的更多参与、合作,理解增加了,共识更多了,多元的文化能够更好的并存、融合。

一家律所在任何时代(尤其是移动互联网时代)的转型成长,都意味着组织架构的变革,最困难的就是多元价值观的融合、多元人才的跨界搭配。而除了认识到大家其实都有着一致的目标和理想,最根本的还是站在对方的立场上,尊重对方的价值观。

每一家律所选择的转型方式、经历的转型阶段是不相同的,但时代的进步、市场的发展决定了律所转型的大方向是一致的,人才问题作为转型“痛点”也是贯穿始终的。人才观的重塑,是律所转型的重中之重。

 

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